房企“减肥”记：从小股操盘到轻资产代建

房企“减肥”记：从小股操盘到轻资产代建

　　覆盆子减肥,减肥五谷粥,鸡蛋豆浆减肥这一轮房地产下行周期，房企全国跑马圈地的时代结束，民营房企“团灭”的结局已经是众所周知了。

　　但不少买房者并不了解的是，市场下行的影响并不区分你是大小公司、央企国企还是民企、外来还是本土，哪怕是所谓的塔尖房企“中华万宝龙”，在这轮周期里其实也瑟瑟发抖，组织架构一再优化，陆续向社会输送了不少毕业生。

　　以福建为例，2022年上半年，华润置地福州公司、厦门公司整合为福建公司，龙湖集团福州公司、厦门公司整合为福建公司，主要办公城市也随之发生了变化。看得出来，塔尖房企在向更高能级的城市和更强的子公司收缩战线。

　　厦门拥有建发、国贸、联发、安居、地铁等强势本地国企，在市场下行周期起到了强大的托底作用，而福州以融侨、融信、正荣、阳光城、世茂等民营企业为主，在这波地产暴雷潮中几乎全军覆没。对比之下，福州地产从业者的处境显然更为艰难。

　　那么，硕果仅存的这些塔尖房企，还要不要在福建拿地了？未来又会走向何方呢？

　　根据几米君近期观察，占用资本更少的“代建代运营”业务成为了这些房企追捧的一个“香饽饽”。

　　2022年7月5-6日，华润置地董事会主席、总裁李欣到福建调研，要求福建公司积极开拓代建代运营业务，打造包括代建代运营在内的房地产全价值链组织能力。6日，李欣拜会厦门市副市长张志红，寻求参与东部体育会展新城体育场馆运营和滨北超级总部的建设运营机会。

　　华润置地以“万象城”系列商业地产产品出名，但其实它也有涉及代建代运营业务，例如深圳湾体育中心（“春茧”）、中国华润大厦（“春笋”），只不过这些代建代运营项目主要位于深圳而不为外人所了解，那么这次对福建公司提出的“积极拓展代建代运营”的要求，显然不是简单说说而已，而是要复制深圳的成功经验。

　　更早在华润之前，绿城、建业、金地、旭辉等房企都提出了转型代建业务的口号，并成立了实体业务公司，典型的有绿城管理、中原建业、金地管理等。以代建行业老大“绿城管理”为例，其代建业务规模已突破500亿元，相当于一家中型房企的规模，因此很值得展开说说。

　　因为这二者都有一个共通之处，就是房企都可以借此“减肥、变轻”，降低自有资金的占有率。

　　2013年初，万科旧金山Lumina项目与美国铁狮门公司（TISHMAN SPEYER，简称：TSP）合作，总投资6.2亿美元，万科占股71.5%，铁狮门及其下属基金占28.5%，万科是大股东，但操盘权却在铁狮门公司手中。

　　铁狮门公司通过多层杠杆，实际投资仅占项目总价值的1-2%，大大减少了自有资金的投入和风险。同时，铁狮门公司可以这个小股操盘的项目中赚取“五道钱”：股权收益、项目管理费、项目超额利润分配、基金管理费、基金超额利润分配。

　　在项目合作中，万科不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。万科则能借此提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资回报率（ROE）。

　　在收益分配上，万科通常会与合作方约定项目的预期收益标准，并设立浮动的分配方案，而非简单按照股权比例进行分配。

　　通常而言，万科将赚取股权收益、项目管理费、项目超额利润分配这三道利润。先按照销售收入收取一定比例的管理费，再按照股权比例进行收益分配；同时，根据和其他投资合作方事先签订的协议，按照项目最终的收益情况，设立浮动的分配方案，收取项目的超额利润分配。

　　以万科昆明某“小股操盘”项目为例，万科以23%的股权投入获取了43%收益（项目收益分配+管理费收入+万科融资渠道及手续费），超额回报1个多亿元。万科投入资金0.23亿元，整体收益2.27亿元，投资回报率高达987%。

　　不过，“小股操盘”这个概念在2014年火了一阵以后，万科又不怎么提了。万科对外的输出口径是说，他们并没有放弃“小股操盘”，而是采用“金融化”的术语替代了“小股操盘”的通俗说法。

　　实际上，小股东能操盘的原因当然是因为公司有过人的操盘能力，能把房子卖出更高的价钱（即“品牌溢价”），或者能用更低的成本做出项目（即“成本优势”）。遗憾的是，大部分的房企是不存在这种能力的，或者无法复制成功这种能力，万科亦不例外。

　　因此，“小股操盘”在实践中并没有被房企普遍接受，而是走向了“同股同权、各管一块”的项目合作道路。

　　如果说“小股操盘”只是单纯的“吃素”，那么代建业务就是“吃素”+“有氧运动”的结合，双管齐下，减肥效果杠杠滴。

　　绿城管理属于绿城集团体系内专门负责“代建业务”的子公司，是中国房地产轻资产开发模式的先行者、引领者。

　　2010年，绿城管理正式成立，2020年7月10日，绿城管理在香港联交所主板上市（H股代码，成为中国代建第一股。截至2020年12月31日，累计覆盖城市89个，代建项目296个，合约总建筑面积7600余万㎡，历年销售额稳居行业第一，市场占有率超过20%。

　　绿城管理的业务模式主要有三类：全过程委托开发管理、政府代建、咨询服务。可以看出来，基本都是靠品牌、管理、资源调动能力这些“软实力”来拓展业务，代建方极少为项目垫资，和传统资本驱动型的房地产开发截然不同。

　　根据雪球网友石古投研披露，绿城管理的收费模式大概是这样的：商业性代建下包干项目收费7%+（项目人员工资由绿管来发），净代建项目收费4%（项目人员工资由委托方来发），政府性代建由于不涉及销售阶段、不对外输出“绿城”品牌，故代建费一般相比商业性代建更低。

　　根据公开信息披露，绿城管理中标的福建建阳政府代建项目的委托管理费用为含税总销售额的6.5%，其中委派人员基本费用为2.5%，委托管理服务费为4%，这个数据和雪球网友披露的数据可以相互映证了。

　　前几年，由于国内房地产周期整体偏上行，土地方“奇货可居”心态普遍，绿城管理的议价权不强，因此合作项目共性都是处于三四线城市比较偏远的位置，且项目合作中止的比例很高。

　　1、正常合作的项目（4个）：龙岩绿城兰园、晋江晋府诚园、长泰联发桃李春风、建阳项目（C-17、C-19地块）。

　　2、合作中止的项目（4个）：宁德天湖明月、永泰三迪桃李春风、漳浦桃花源/桃李春风。

　　由于绿城管理只做轻资产代建，因此即便项目烂尾，代建方的利益也不会损失多少，抗风险能力很强。而且，房地产周期越是下行，代建业务量反而会增加。

　　根据中信建投房地产首席分析师竺劲分析，绿城管理往年上半年新拓代建费基本在32亿左右，2022年上半年虽然有疫情冲击，但新拓代建费仍逆势增长26.1%至40.6亿元，达到历史新高水平。考虑到下半年数据一般好于上半年，预计全年新拓代建费也将达到历史新高。

　　根据绿城管理2021年财报，绿城管理毛利率在40.9%左右，净利率在25.1%左右，代建营业收入增长的同时还能保持高额的净利润率，这也比传统的房地产开发业务要好得多。

　　第一个原因，是代建业务拓展难，风险又高。在房地产周期上行时，地主方往往高估自身的开发能力，常常是自己实在干不动了才找外援，卖项目的时候，又普遍持有“奇货可居”心态，要卖高价、要垫资，殊不知这类项目自身存在的问题一箩筐，打骨折还不一定有人接盘。

　　第二个原因，就是房企经理人普遍持有“甲方心态”。过去房企除了政府部门以外，看哪个单位都是乙方，服务意识很差。就连不同房企之间的合作项目，大家一起坐在会议桌前也互不买账。房企做代建业务，就是纯纯的乙方单位，伏低做小很难习惯。

　　最后一个原因，就是房地产企业相比制造业精细化还是不够，大手大脚花钱如流水，只顾一味赶工求快，代建这种“石头里面榨出汁”的活干得太少，精细策划和成本控制的专业能力还跟不上一些委托方的要求。

　　不论这些房企是真心要转型轻资产代建，还是喊喊口号玩一阵子就跑，一个很明显的趋势是，地主家也没有余粮，过去的重资产开发模式已经难以为继了。

　　在经济新常态下，大家都在摸索蓝海和新的增长点，转型更轻的赛道，减肥瘦身，是必经之路。